一、日本1．開展5S活動初期領導帶頭，集中力量打殲滅戰 開展形式多樣的活動，來達到教育的目的。卡爾遜尼克公司的原木工廠，針對工廠內亂扔煙頭的現象，由工廠的廠長掛帥，開展了一場“綠色作戰運動，利用天天中午飯后的10分鐘，各級班干部和全體職工到場內，非凡是草坪上撿煙頭。剛開始撿的時候，有上千個煙頭，后來逐漸減少，不到一個月就撿不到了。大家能在規定的時間和地點抽煙，一年多未解決的問題就這樣解決了。 可能有人認為這樣做是太麻煩了，可以簡單地規定一條凡是在廠內吸煙，罰款100元就會解決問題，結果也許會是這樣。但是，即使職工不在廠內亂扔煙頭，也會在其它地方亂扔的，采取這種簡單的措施達不到培養良好習慣的目的，它同5S中的自律是大相徑庭的。2．明確實施5S的程序和方法關東精器公司通過5S治理，教育工人天天8小時都生活在工廠，共同創造一個安全、清潔和愉快的工作現場。制定了實施5S的程序和方法，領導和工人都能認真貫徹執行5S治理規定的整理、整頓、清掃，不怕苦，不怕累，一絲不茍。3．搞好試點 用實際樣板具有說服力和指導意義。試點應選擇條件差的單位，這樣說服力強，條件好的單位就更能搞好。例如，日産追濱工埸開展5S活動時，首先選擇了組裝線上一個油污多、條件差的班組作試點，取得成績后再向其它班組和車間推廣。4、堅持評價 日本企業搞5S治理活動也有反復。日本的現場治理人員說：“反復不希奇，要害要有辦法來減少或避免反復”。因此，要經常采取打分的辦法來定期評價。日産追濱上埸利用《5S活動評價表》對每項要求進行定量評價，便于自己和自己比較，有無進步，橫向對比，互相競爭。檢查時，企業領導及部門負責人都非常重視，親自參加。5．方式多種多樣，各負其責 為避免反復，日産追濱工塌將5S的每個階段的現場拍成照片，掛在大家都能看得見的地方，讓大家監督。從現場照片反映來看，水平是一步步提高。原來裝配件擺放的很多，雜亂無章，地而上也有很多油污和隨地亂扔的螺絲釘。后來面貌大為改觀，裝配件有條不紊地擺放，地面平整干凈，涂了油漆，天天下班后，還要像日本動畫片《聰明的一休》中的一休小師傅那樣，跪在地面上擦地。經過半年多的努力，改變了臟亂的狀況。6．在不斷改進中形成一套5S治理標準，堅持宣傳教育 日産追濱工埸在檢查中發現問題，立即動手改進，形成一套5S的治理標準。標準通俗易懂，便于把握。對5S治理標準，企業經常用圖形來表示，通過各種形式，利用宣傳資料，圖文并茂，形象生動地說明5S的目的和要求，使所有的人都能認真遵守。二、馬來西亞  馬來西亞標準和工業研究所(SIRIM)是馬來西亞政府的一個組織。該組織負責為馬來西亞的經濟制定工業化計劃，在全國設立了七個機構，總部在沙阿蘭，總部雇員近千人。它的職能包括國家的標準化工作、技術轉讓工作以及提供質量治理和生產力服務。 由于弄清了實施了5S的好處和意義，該機構要在企業界樹立一個實施5S的榜樣，董事長公布將每周的星期六定為5S活動日。第一個5S活動日，董事長帶頭穿上了運動服，請來5S專家，花40分鐘向80多名高級職員講解5S治理。在這40分鐘的課程里，有20分鐘是讓各位看5S的審核錄像，向其它900名雇員每人發了一頁的指南，這個指南可以指導他們如何把垃圾扔掉和進行大掃除。到下午l點鐘，55治理活動結束時，從30棟建筑中運出三大車垃圾。更有趣的是，5S治理日之后的一個星期，又從各個建筑物里清除了更多的垃圾。在這些垃圾中，還有一些鋼質文件柜。鋼質文件柜不符合5S治理所要求的透明度治理標準，經過“整理”，將其當作垃圾處理掉了。 自從5S活動以來，許多部門都要求建立5S工作小組，以繼續更深入地實現5S治理的每一個要素。于是，該組織開始培訓5S活動小組輔導員，這些學員當中，很多人足積極執行5S活動的骨干。馬來西亞工商企業不斷請求SIRIM向他們提供關于實施5S治理方面的顧問服務。由于企業的需求量大，該組織不得不增加人力資源來滿足這種需求。三、美國 美國的韋勒克斯(THE WELLEX CORP)公司于1986年創立。到1990年，該公司成為一個年產值達1350萬美元的印刷電路板制造商。該公司在顧客中享有極高的聲譽，其顧客包括了像IBM公司等一些國際知名的大公司，隨著業務的擴展，該公司雇傭了來自30多個國家的員工。 1991年對高科技硬件的需求急劇下跌，此時，惟一的出路就是降低成本，但是韋勒克斯公司并沒有裁員，而采取日本的經驗，因為他們把員工看成是公司的財富。 1991年8月，韋勒克斯公司的執行董事和5個經理訪問了三代志電子公司，這家日本公司的業務同韋勒克斯公司的業務很相似。在那里，他們為工廠地面干凈和整潔以及通過全面組織雇員的表現所產生的影響而震動。三代志公司取得這樣成績的秘密就是5S治理法。5S治理法是進一步改進質量的基本原則。開展5S治理法使工人懂得了在他們個人生活當中也應用5S治理重要性。所有5S治理法都有助于改善公司內的人際關系。 到三代志電子公司訪問的小組人員深受感動，他們決定回到自己的公司后開始實施5S治理活動。盡管有相當一部分人對5S法持懷疑態度，但是，實施5S法的結果卻是令人鼓舞的。裝配線上的一個工人在解釋5S法所帶來的效果時說，“以前，我必須等主管告訴我該做什么工作。現在天天早晨一到工廠我就知道自己該做什么事。我有一個工作日程表，我還把自己的工作全部記了下來。”這是一個很好的例子，每個人都知道有什么問題和怎樣去解決這些問題。工廠里形成了整理、整頓、清掃、清潔、自律的良好氣氛，按照5S治理法提出一些不同于以前的工作方法規則，這些規則卻使得人們更加像一個團隊。正如另一個工人所說的“實施5S治理法之前，人們只知道工作而已，現在，我們開始改進我們的工作”。 韋勒克斯公司實施5S治理法兩年后，公司發生了很大的變化。其生產力得到了26％的增長，其年產值已超過了2300萬美元。這種結果證實5S治理法具有國際通用性。