30年前，1968年，我是這里的主講人。那時只有四家主要的汽車公司，總部都在美國。他們制造的每一部車都能賣出去，生意非常紅火，前景一片光明。那時，我是ITT的副總裁，奔波在46個ITT有業務的國家。我看到的景像是：客戶們正在學習；他們不再接受那些不符合他們期望的要求的產品和服務。所有的ITT公司都在學習實施“零缺陷”政策，即只向客戶或合作者確切地提供已承諾的產品和服務。　　

在1968年，人們還不認為生產出完美無缺的汽車是可能的、必要的或財務健全的事。 實事上，在我演講期間，總有人勸我不要再講零缺陷的觀念。為了作弄他們，我把題目改為“三個缺陷”。當每部車都有十幾個相同的不符合項時，那日子就夠受了。　　這些公司制定的質量目標是穩定地改進。可如今，那些同樣的公司要比他們30年前所分享的市場份額還要少。這僅僅就是因為他們能夠發奮努力去改進過程、培訓人才、改變管理者態度。而且把成千上萬的錢都花到學習如何第一次就把事情做對上面了。　　

我的公司為許多這些組織提供過教育項目。不過即使在12年前，許多經理也不接受己存在的不符合要求的問題。一家工廠的經理曾交給我一份報告讓我評價，該報告是他的執行官下班后在駕車回家的車上交給他的。評價結果是優秀。因此，當我能夠跟他走遍工廠的角落時---那里己為執行官們準備好了回家的車子---他改變了他的想法。　　

如今，問題仍然是表現在擔保成本中的不符合項。我們不再談論質量即符合己承諾的要求的問題。現在我們必須關心“可靠性”的問題，即工作時間之外符合要求的問題。我們能夠看到允許設計或程序有變異的效果。我們不僅要消減擔保成本，而是要努力去消除它們。　　所以，30年以后我來到這里再次告訴大家，質量管理的成效就是消除錯誤的過程。針對“可接受的質量水平”，我向大家宣講“零質量水平”。現在的效果卻是，大家都想得到一套被認可的程序，比如ISO9000，以希望客戶相信他們并接受他們的符合的產品和服務。這是一種災難性的食譜。那些程序包是質量保證，而不是質量管理；是被動的，而不是主動的。　　

我們在質量專業中必須履行我們創建可靠的組織的職責。這是將保證我們在21世紀獲得成功的唯一方式。可靠的組織是這樣一種組織：“每種及任何一種業務都己正確無誤地完成，同客戶、供應商和員工的關系都是成功的。”有四個行動是產生可靠的組織所必需的：　　

第一、政策。一個組織必須要有這樣的一種政策，即：我們將準時地向客戶和合作者提供無缺陷的產品和服務。該組織的可靠性目標，就是為了在產品的保證期過后仍能正確地履行諾言。