案例

冬日的晨光喚醒了舒德琪，該起床了。

舒德琪從賓館熱乎乎的被窩里爬起來，一天的工作又開始了。一年之中有一半的時間不在家中，舒德琪對這樣的生活已習以為常了，誰讓我是區域銷售經理呢,舒德琪一邊自嘲一邊洗漱。忙碌的2004年已經過去，還有一周又要召開全公司銷售經理會議，一個考慮了五年的問題又一次擺在他面前。

A公司是一家知名的建材跨國企業,產品進入中國已8年了，每年的銷量都在快速提高。舒德琪的區域就在工廠周圍地市，靠著地理優勢和勤奮，業績增長在公司6個銷售部中一直排名第一，而在工廠所在地S市，更是殺的競爭對手片甲不留。糟糕的是，經銷商的脾氣卻越來越大了：因為其產品利潤率在降低，總利潤額也在降低。

A（中國）公司一直嚴格奉行總部制定的三不政策（不直銷；不賒賬；重點城市不設總代理），因此A公司在S市有6家直接供貨的一級經銷商，公司制定有一視同仁的返利政策，每月底兌現。由于舒德琪的有意扶植和經銷商自身的努力，經銷商王老板用兩年時間成了S市排名第一的大戶，其銷量占全S市A產品總銷量的1/3，自然亦獲得較滿意的利潤。

憑借其價格優勢（可獲得A公司的最大返利），王老板在S市內外發展了10家分銷商。一段時間里，王老板甚至只需坐在家里為分銷商做做訂單，銀子就流進了腰包。

不過，舒服的日子只過了一年。從2000年開始，另外五家經銷商也突然開竅，經常把他們各自的小訂單合在一起由某一經銷商向A公司下單，再均分從A公司獲得的返利，這樣一來，他們輪流坐莊也獲得了與王老板同樣的價格。

這種變化，讓舒德琪喜憂參半：1) A產品的銷量快速增加了2) 經銷商競相殺價，所有A產品的利潤率逐年下降。3) 幾乎所有A的競爭對手，退出了S市。

王老板從2000年年底，就強烈呼吁舒德琪實行總代理制，否則其銷售難以維系，其它經銷商也向舒德琪叫苦，A公司產品好賣卻不賺錢。自然在年底的銷售經理會議上，舒德琪把這個實行總代理還是維持現狀的問題提出來與其他區域銷售經理、銷售總監、老外總經理進行討論，沒想到這一討論就是5年。

有主張維持現狀者。理由是：1) 名牌產品利潤趨近于零是正常現象；2) A公司產品主要依靠各建材市場的個體經營戶進行銷售，難以形成統一的市場價格，多級分銷不現實；3)競爭對手進不來，經銷商別無選擇，抱怨歸抱怨最終還是要賣A產品。

有主張總代理制者。理由是：1) A的市場優勢只是暫時的，如果利潤率繼續降低，尤其是總利潤降低，必然導致一部分經銷商大力推銷二線品牌的產品；2)