加強對分銷價格和零售價格監控，可以形成一個大家獲利的價格體系；3) 至少總代理將會對A公司忠心不二。這個主張與三不政策明顯抵觸，因此未被公司采納。

有主張改良者。方案是選擇二至三個有潛力的經銷商，將某一品類產品的總經銷權分別交給他們，這樣主要的經銷商都會有一種或幾種產品的總經銷權而獲利。但是這些非主流產品的銷售量畢竟不大，經銷商們不感興趣，這個主張被擱置。

有主張雙品牌戰略者。自然這個主張一提出來就被總經理否決了。

討論來討論去，五年了，依然是維持現狀。而大經銷商王老板終于發出了最后通牒，若A公司不改變政策將不再銷售A公司的產品。

誰急了都會跳墻，王老板做得到，舒德琪心想。

拖了五年的事最終還要解決，但是仍然沒有頭緒。坐在電腦前，舒德琪臉上露出了一絲苦笑。

    分析和觀點

區域內經銷商競相殺價，經銷商的利潤率逐年下降, 而廠家的銷量卻都逐年提高，經銷商的脾氣越來越大，基層銷售員受到經銷商的抱怨和壓力也越來越大。

經銷商要求廠家清理區域內不遵守價格游戲規則者的門戶，實行獨家代理制是商家和廠家永遠的話題,更有甚者如本案例中的王老板向廠家攤牌發出最后通牒：不改變銷售政策將不再銷售A公司產品。

這往往使廠家的銷售人員左右為難陷入矛盾的境地。"銷售增長在公司6個銷售部中一直排名第一，而在工廠所在地S市，更是殺的競爭對手片甲不留 。" 說明現有的經銷商網絡是成功的，至少對廠家是有利的。但萬一王老板發難真的放棄A品牌，投入競爭對手的懷抱，公司有能力填補空缺使銷售不受影響嗎？反過來若由王老板獨家代理A品牌可能是更大的問題。

說到底本案例是在討論：在這個特定的地區廠家應采取"獨家經銷，還是密集分銷的問題。"我們的基層銷售人員與經銷商接觸最密切，天天聽抱怨感受的壓力最大，比較容易受客戶的思想所左右。所以公司的高層如銷售總經理應當提供一種思考的方法,透過現象看本質,來幫助銷售人員理清思路，解決問題。

很多人會被這樣的概念所迷惑"如果經銷商商無利可圖,最終都會放棄這個品牌，所以一定要保護經銷商的利益。" 但是廠家的利益呢？不要忘記這是個平等的商業活動，為什么不在對方可以接受甚至忍受的前提下，最大限度的爭取你的利益呢？

實行或接受"獨家經銷，或是密集分銷" 其實是廠家和經銷商在充分考慮市場和競爭環境以及各自的營銷資源后做出的一種選擇，無論何種模式必須是雙方都有利可圖的。首先經銷商老王是否有廠家所缺乏的資源？由此來判斷其對廠家的重要性；其次以目前A品牌的市場占有率和競爭狀況，放棄A品牌會對老王的整個公司業務有影響嗎?