【課程大綱】1. 技術管理的角色定位
1.1 案例分析：從技術走向管理的煩惱
1.2 案例分享：管理是非黑即白還是灰度為宜？
1.3 案例分享：什么樣的管理才是真正有效的管理？
1.4 走向管理的主要挑戰
1.5 技術管理者的勝任素質模型
1.5.1 準確定位
1.5.1.1 從新視角重新認識研發工程師、認識自身特征
1.5.1.2 管理者與技術人員的行為動機差異
1.5.1.3 技術人員向管理轉型的障礙
1.5.1.4 重新認識技術管理者的角色定位和工作重點
1.5.1.5 管理者的"兩效"
1.5.1.6 什么才是管理者的追求？
1.5.1.7 管理者的七條基本行為
1.5.1.8 管理者的思維模式
1.5.2 管理者的思維模式
1.5.3 核心技能
1.5.3.1 管理體系模型
1.5.3.2 對工作/任務的管理：計劃與控制、溝通管理
1.5.3.3 對個人的管理：綜觀全局與聚焦重點、過程與結果并重
1.5.3.4 對團隊的管理：組織構建與團隊管理、績效考核與激勵
1.6 實現技術管理者的轉身
1.6.1 重塑工作價值觀
1.6.2 成功轉身/未能成功轉身干部的行為特征
1.6.3 新上崗干部成功轉身的關鍵步驟
1.6.3.1 為成功做準備
1.6.3.2 建立成功動能
1.6.3.3 加強管理者的影響力
1.6.3.4 更上一層樓
1.6.4 在轉身過程中可以尋求的幫助
1.7 小結1：從技術走向管理的導向和原則
1.8 小結2：成功走向管理的重點
2. 從技術走向管理的核心技能：計劃與控制
2.1 有效完成任務的（ORADO-PDCA）模型
2.2 工作目標的制定
2.2.1 目標的作用
2.2.2 SMART原則
2.2.3 承諾化、挑戰性
2.2.4 做好目標管理需要具備的素質
2.3 制定切實可行的計劃
2.3.1 案例分析：迷霧和馬拉松常勝冠軍
2.3.2 里程碑的重要性
2.3.3 研發流程與計劃的關系
2.3.4 研發項目計劃制定的流程
2.3.5 分派工作的原則與步驟
2.3.6 如何制定里程碑計劃與詳細計劃？
2.3.7 PERT、關鍵路徑和GANNT
2.3.8 研發工作計劃的六大要素
2.3.9 研發工作計劃的PDCA循環
2.3.10 跟蹤完成任務的方式
2.3.11 小結：正確的理解計劃和變化
2.3.12 學會"未雨綢繆"：做好風險管理
2.4 計劃的監督與控制
2.4.1 研發工作控制方法
2.4.2 提升研發團隊運作效率的主要方法
2.4.3 分享：如何召開看似多余實則非常重要的幾類會議（啟動會、周會、經驗總結會）
2.4.4 提高時間效益的方法
2.4.5 時間管理四象限
2.4.6 如何對繁多的工作任務進行取舍
2.4.7 學會授權管理
2.4.8 授權管理的典型誤區
2.4.9 授權的原則
2.4.10 案例分析：哪些工作是可以授權的？
2.4.11 案例分享：誰才是最合適的授權對象
2.4.12 案例分享：授權過程中如何看待下屬的錯誤？
2.4.13 案例分析：如何避免遭遇"逆授權"的典型表現：猴子重新跳回背上
2.4.14 安排時間要有彈性
2.4.15 案例分享：時間彈性管理的典型誤區
3. 從技術走向管理的核心技能：溝通管理
3.1 案例分析：為何同舟不共濟？
3.2 溝通的重要性
3.3 有效溝通的障礙
3.4 溝通模型
3.5 有效的溝通模式與步驟
3.6 研發管理實踐中的典型溝通方式
3.7 溝通四要素
3.7.1 活水—價值表達
3.7.1.1 雙贏溝通
3.7.1.2 雙贏溝通三原則
3.7.2 有容—全情傾聽
3.7.2.1 傾聽的目標
3.7.2.2 溝通的誤區
3.7.2.3 溝通的關鍵：進行有效的傾聽
3.7.2.4 傾聽時的參考標準
3.7.2.5 有效傾聽的六要訣
3.7.2.6 及時進行傾聽反饋
3.7.2.7 贊美/批評的要訣
3.7.3 位差—空杯心態
3.7.3.1 空杯心態的表現
3.7.3.2 如何做到空杯心態
3.7.3.3 空杯心態的溝通技巧
3.7.4 渠道—氛圍/情緒/時機
3.7.4.1 溝通的最佳渠道（時機/氛圍/表達/情緒/信息/效果）
3.7.4.2 不同狀態下（有成見/抵觸/疑慮）的溝通時機的選擇
3.8 溝通場景分析
3.8.1 溝通的常見渠道
3.8.2 與領導的溝通
3.8.2.1 為什么研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可
3.8.2.2 案例分享：與領導溝通的重要性
3.8.2.3 領導的溝通類型及對溝通的影響
3.8.2.4 與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）
3.8.2.5 與領導溝通的要點
3.8.2.6 與領導溝通的方式、方法與技巧
3.8.2.7 與領導溝通謹慎換位思考
3.8.2.8 作為下屬應有的態度
3.8.2.9 如何讓領導了解自己及團隊的績效？
3.8.2.10 向領導匯報方式和工具
3.8.2.11 為什么領導在會上總是不斷追著問？
3.8.2.12 分辨領導的真正需求
3.8.2.13 高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）
3.8.2.14 小結：要想成功從技術走向管理：首先如何做個成功的下屬？
3.8.3 與下屬的溝通
3.8.3.1 作為領導應有的態度
3.8.3.2 "三明治"式溝通
3.8.3.3 真誠是溝通的的基礎心態
3.8.3.4 主管絕對不能脫口而出的四大忌言
3.8.3.5 切記輕易承諾
3.8.3.6 小結：善于與下屬溝通
3.8.4 與同事的溝通（跨部門溝通）
3.8.4.1 跨部門溝通的難點
3.8.4.2 如何進行跨部門溝通
3.8.4.3 尋找"雙贏點"
3.8.4.4 適當情況下走上層路線
3.8.4.5 適當的時候要學會說"不"
3.8.4.6 案例分享：如何打破溝通的"部門墻"？
3.8.5 與客戶的溝通
3.9 如何與不同行為風格的人溝通和共事
3.9.1.1 識別人員的人際風格（四種典型人際風格）
3.9.1.2 人際風格與管理風格
3.9.1.3 如何與不同風格的人員溝通并贏得認可和支持
3.9.1.4 如何自我調整人際風格？
4. 從技術走向管理的核心技能：組織構建與團隊管理
4.1 組織構建
4.1.1 典型的研發管理模式與組織設置
4.1.2 不同研發組織形式的比較及建設重點
4.1.3 建立高效的現代研發組織結構
4.2 研發管理者的關鍵性團隊管理工作
4.3 團隊建設
4.3.1 管理者的角色轉變
4.3.2 管理者的三項關鍵活動
4.3.3 什么才是團隊？
4.3.4 高效團隊的八大特征
4.3.5 團隊失敗的主要原因
4.3.6 虛假團隊的信號
4.3.7 研發團隊發展的五個階段
4.3.8 各階段的特征及團隊建設要點
4.4 提升團隊效率
4.4.1 會議組織技巧
4.4.2 技術評審會議技巧
4.4.3 團隊決策技巧
4.5 沖突管理
4.5.1 如何看待沖突？
4.5.2 沖突的根源
4.5.3 處理沖突的五種常見策略
4.5.4 處理沖突的常見手段
4.6 團隊管理
4.6.1 有效建立團隊有效規則
4.6.2 案例分享：如何讓大家重視游戲規則？
4.6.3 新任團隊領導如何開展工作
4.6.4 案例分析：管理不同特征的研發人員（特別是聰明員工）
4.6.5 批評的技巧
5. 從技術走向管理的核心技能：績效管理與激勵
5.1 樹立正確的績效管理觀念：績效考核不是績效管理的唯一目標！
5.2 績效管理與績效考核的差異
5.3 研發績效管理全過程
5.4 研發績效管理的目的與操作難點
5.5 績效計劃
5.5.1 績效計劃制定流程
5.5.2 績效計劃制定的三個關鍵環節
5.5.3 目標牽引和指標牽引
5.5.4 PBC及KPI
5.6 績效輔導
5.6.1 "一對一面談"要點
5.6.2 如何激勵員工
5.6.3 績效實施和輔導是一個持續的溝通過程
5.7 績效考核
5.7.1 案例分析：為何不喜歡績效考核？
5.7.2 分享：績效考核過程
5.7.3 績效考核的主要誤區
5.7.4 如何客觀評估研發團隊/個人的工作績效
5.8 績效反饋
5.8.1 績效反饋流程及要點
5.8.2 分享：績效診斷箱
5.8.3 如何有效制定績效改進計劃
5.8.4 案例分享：華為是如何開展績效面談的
5.9 激勵
5.9.1 激勵是什么？激勵為什么重要？
5.9.2 三種主要的經典激勵理論
5.9.3 激勵的三要素
5.9.4 如何激勵員工
5.9.4.1 案例分析：主管和員工眼中的工作重要性
5.9.4.2 企業在獎勵員工方面的十大錯誤
5.9.4.3 物質激勵不是唯一的激勵手段
5.9.4.4 非物質（無"薪"）激勵是非常有效的激勵手段
5.9.4.5 分享：針對技術人員的主要激勵手段
5.9.4.6 正確處理下屬的抱怨
5.9.4.7 管理要做好紅黑臉
6. 從技術走向管理案例實戰
6.1 研討：如何成為一位合格的管理者？
【講師介紹】孫豪亮：咨詢項目總監、資深顧問、資深講師
• 華中科技大學（原華中理工大學），計算機科學與技術學士
• 北京大學，管理學碩士
• 項目管理專家（PMP，2007年3月）
• 原華為高級系統工程師 開發部部長
• 漢捷咨詢項目總監、資深顧問、資深講師
專業背景：20年產品研發、研發管理、研發咨詢實踐經驗，其中9年咨詢經驗:華為任職9年（光網絡產品線5年、中央研究部4年），歷任系統架構師、系統工程師、項目經理。華為兩個國家"863"項目核心成員，光網絡產品線大規模推行IPD時任第一代項目經理，全IPD流程參與多款華為全新產品和平臺研發和研發管理，積累了豐富的高、中、低端全系列產品/平臺的集成開發經驗。作為項目經理參與第一代智能光網絡產品平臺ASON開發（IPD+CMMI，3百多萬行代碼）；作為高級系統工程師/項目經理參與中央研究部新一代公司級技術平臺VRP V8開發（IPD+敏捷，3千多萬行代碼，該項目被評為華為敏捷開發標桿案例）。三款華為第一代(全新，按照IPD流程進行開發)產品研發：智能光網絡產品（華為光網絡第一款真正的高端產品）、分組交換產品、多業務接入（ATN）產品，均取得全球銷量第一。
咨詢背景：作為項目經理或核心顧問主持或參與30多家企業IPD咨詢項目，提供咨詢內容涉及公司戰略管理、市場管理及產品規劃、產品/平臺技術規劃、產品及研發組織設計、研發流程和項目管理、研發績效管理和激勵機制、研發任職資格等。
【培訓對象】研發部門經理、研發項目經理/產品經理、研發業務骨干等。
更新時間：2021/9/18 13:52:59
