Sigma(σ)是一個希臘字母。在6-Sigma中，它代表偏差。6-Sigma意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。6-Sigma應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計來協(xié)助衡量價值流的每一過程、每一工序，協(xié)助衡量每一個改善過程與結(jié)果。以客戶需求、財務(wù)影響為衡量標準，使企業(yè)的改善更具有合理性、科學(xué)性。企業(yè)可以通過提高各種過程(如市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、維修、服務(wù)、管理、財務(wù)、人事等)的運作效率和效果，降低失誤和故障率，來提高客戶的滿意度和市場占有率，從而增加銷售額。另一方面，通過提高效率，減少故障，企業(yè)還可以節(jié)省大量因質(zhì)量問題和效率低下而損失的成本。在當今世界，普通的公司，一般只可達到3～4σ的水平。這意味著質(zhì)量成本將占到銷售額的30%～40%，而在導(dǎo)入了6-Sigma的公司中，質(zhì)量成本只占到不足銷售額的5%。

 　　1986年起，摩托羅拉公司率先拉起了學(xué)習(xí)6-Sigma的大旗，僅兩年的時間就使其成為世界級質(zhì)量的領(lǐng)先者。而通用公司也在舉棋不定后痛下決心，搭上了6-Sigma的幸運之船，兩年時間為通用公司帶來了20余億美元的收獲，可以說在今日，6-Sigma已是企業(yè)公認的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意提升最有效的工具之一。

 　　越來越多的企業(yè)開始關(guān)注6-Sigma的魔力，如何有效地導(dǎo)入并得到期望的成效就成了每一家公司都在考慮的問題。很多企業(yè)在嘗試導(dǎo)入6-Sigma后也陷入了一些困境。目前國內(nèi)許多企業(yè)在學(xué)習(xí)時只是將其看作培訓(xùn)，僅停留在理論上，缺乏實踐經(jīng)驗或現(xiàn)場的指導(dǎo)。

　　“6-Sigma”是一個使公司達到世界級的質(zhì)量和競爭力的管理策略和技術(shù)手段。它已成功地應(yīng)用于許多世界著名的大公司企業(yè)，如GE、摩托羅拉、霍尼韋爾、索尼等。在目前世界經(jīng)濟不景氣、成本壓力巨大的情況下，許多企業(yè)卻投入大量人力、物力大規(guī)模推展6-Sigma活動。杰克·韋爾奇先生曾評價說：“6-Sigma是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益率底線。”正如杰克·韋爾奇在通用開始引入6-Sigma時說：”摩托羅拉用十年時間所辦到的，我們必須在五年實現(xiàn)；不是通過走捷徑，而是通過學(xué)習(xí)他人。”這也正是中國企業(yè)可以少走的彎路，以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，在現(xiàn)場實施中正確、迅速地應(yīng)用并享用6-Sigma能帶來的效益。推行步驟指定項目領(lǐng)導(dǎo)，組織并實施整個項目﹔公司管理層就實施方法進行討論，確定各自的責任，選擇實施方案，確保管理層對關(guān)鍵成功因素的理解﹔確定改善機會，建立公司和部門目標﹔挑選推行小組人員﹔篩選及確定改善項目就管理層人員的在6 Sigma改善體系中的不同責任進行培訓(xùn)，推動系統(tǒng)改善﹔指定不同部門的6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)，就具體項目進行協(xié)調(diào)﹔實施對第一批及后續(xù)的黑帶人員的培訓(xùn)﹔安排對改善工作的進展進行審核﹔建立6 Sigma測量系統(tǒng)，獎勵和提升系統(tǒng)，對成功實施6 Sigma的個人進行表彰。