第一大誤區(qū)：在實施六西格瑪管理時過于強調(diào)統(tǒng)計技術(shù) 
在管理中大量應用統(tǒng)計技術(shù)是六西格瑪管理的一個顯著特點。但是，統(tǒng)計技術(shù)只是為解決問題流程ＤＭＡＩＣ做支撐服務的。任何組織在實施六西格瑪管理時都必須將其與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，才能通過六西格瑪提升企業(yè)執(zhí)行力。否則，統(tǒng)計技術(shù)僅能取得一些戰(zhàn)術(shù)上的結(jié)果，而無法給組織帶來預期的持續(xù)回報。

 

第二大誤區(qū)：企業(yè)誤以為黑帶、綠帶項目等同于改進項目

六西格瑪管理的突出特點之一是以黑帶、綠帶改進項目的形式來推進工作，但這并不意味著企業(yè)的六西格瑪管理就是一個個黑帶、綠帶項目。個別企業(yè)由于有此誤解，派幾個人出去學習黑帶，然后讓他們?nèi)プ鲆恍╉椖縼斫鉀Q企業(yè)的一些問題。往往這些人在解決問題的過程中會遇到重重困難——大家都不了解他們在干什么，更沒有人來配合他們。導入六西格瑪管理應該是整個組織的行為，只有系統(tǒng)地導入六西格瑪管理，形成追求卓越管理的六西格瑪文化，才能真正促進企業(yè)績效的提升。

 

第三大誤區(qū)：導入六西格瑪管理時要動員所有人，并不只是黑帶的事情

黑帶在推進六西格瑪管理實施過程中起著關(guān)鍵的作用，但是六西格瑪管理的實施絕不是僅靠幾個黑帶就能完成的。六西格瑪管理的成功要靠團隊成員的共同努力。在一個正在導入六西格瑪管理的企業(yè)，公司高層管理者、中層管理者、黑帶大師、黑帶、綠帶、項目團隊以及組織中的所有人，都要積極發(fā)揮自身的作用，才能保證六西格瑪管理的成功實施。

 

第四大誤區(qū)：等同于大規(guī)模培訓項目

培訓在六西格瑪管理的導入中起著重要的作用，但培訓只是推進過程中的一個重要環(huán)節(jié)。六西格瑪一定要將培訓與項目實踐交替進行。培訓是為了更好地實施，只有讓每一個接受過六西格瑪培訓的人員不斷地去做六西格瑪項目，組織才能從六西格瑪管理中獲得長期的收益。

 

第五大誤區(qū)：管理的參與和對待的態(tài)度是成功導入的關(guān)鍵，不單單只是認同而不參與

認同與參與是兩個不同的概念，要獲得大家對六西格瑪管理的認同是很容易的。一般來說，沒有人會竭力反對這項提高組織績效的活動，但要求參與其中卻是另外一回事。要成功實施六西格瑪，管理者的參與必不可少。如果高層管理者能夠以一種積極的態(tài)度投入到六西格瑪改進活動中來，這種態(tài)度必然會把六西格瑪導入活動轉(zhuǎn)變?yōu)樗�有管理者關(guān)注的重點，直至使六西格瑪成為組織文化的一部分。

 

第六大誤區(qū)：六西格瑪管理是萬能的

有人錯誤地認"不是說六西格瑪管理很先進，能夠幫助企業(yè)改進管理嗎？我的企業(yè)管理很落后，那我引入六西格瑪管理，是不是就可以幫我解決所有的問題了？"事實上，六西格瑪管理能提升組織績效，但不能包治百病。