經(jīng)過痛苦的抉擇，L企業(yè)決定對母公司的防線進行了有計劃的收縮，集中一切力量上新項目。它們對現(xiàn)有的大客戶進行了重新分級和精簡，剔除了一些低利潤的客戶和支付能力較差的客戶，降低了產(chǎn)量，縮減了銷售開支和銷售隊伍，把抽出來的富余流動資金外加部分銀行貸款全部用于合資廠建設。
第二年過完春節(jié)合資公司正式投產(chǎn)，K企業(yè)80%的訂單都交與L企業(yè)來做，而且還利用自身的關系拉來了很多新客戶，使合資公司建成當年的產(chǎn)值就達到1億5千萬，利潤也較以前大幅度提高。雖然由于母公司L企業(yè)為合資企業(yè)建設而收縮防線后產(chǎn)值下滑至5000萬，但綜合計算，L企業(yè)和K企業(yè)都是這次合作的最大贏家。
更有重要意義的是，為K企業(yè)供貨的其他幾家開關柜廠的總份額下降到20%，從此再也無力與L企業(yè)抗衡。
通過上述案例不難看出，如果堅持一味消極防守，L企業(yè)將很難擺脫被對手包圍的窘境。而采取主動進攻的積極防御戰(zhàn)術，尋求在決定性地點上進行決戰(zhàn)的戰(zhàn)術使L企業(yè)重獲新生。
在全球，基于價值鏈營銷戰(zhàn)略的大客戶管理模式已經(jīng)是大勢所趨。像美國通用汽車、日本豐田汽車、雪鐵龍、德國大眾這樣的跨國公司都有自己在配件方面的戰(zhàn)略合作伙伴，他們的工廠開到哪里，這些配件廠家就跟著落戶到哪里。它們不但互派人員，在新產(chǎn)品研發(fā)、質量改進方面密切合作，而且當全球汽車市場面臨價格戰(zhàn)帶來的巨大成本壓力時，跨國公司會在價值鏈中扮演積極的角色，它們向配件工廠派去專家?guī)椭�他們降低成本而不會輕易考慮轉換廠家。
  
在工業(yè)品營銷的大客戶爭奪戰(zhàn)中沒有永遠的勝者，卻會有永遠的敗者。失敗者失敗的原因可能會有很多，而勝利者勝利的原因卻只有一個：它們既懂得大客戶的價值，也懂得應該如何識別并管理大客戶，如何為大客戶創(chuàng)造更多價值。
勝利者能正確把握大客戶銷售和大客戶管理之間的界限。它們沒有把大客戶管理看成是營銷部門的簡單職能，它們普遍認為大客戶管理應該上升到企業(yè)整體戰(zhàn)略層面甚至是價值觀層面；它們能把前端銷售和企業(yè)整體戰(zhàn)略無縫隙的整合在一起。
勝利者懂得如何用科學的標準對客戶進行劃分并識別出真正有價值的大客戶。
勝利者懂得雙贏的道理。它們知道應該如何與客戶建立基于價值鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關系，它們都以持續(xù)和長久的為客戶創(chuàng)造價值為目標。
勝利者能建立顧客導向而非銷售導向的特殊組織結構：它們能夠有效協(xié)同生產(chǎn)、技術、物流、營銷、財務等多個企業(yè)內部部門和外部價值鏈成員組成跨組織、跨部門、跨職能、跨團隊、無邊界的大客戶服務組織。大客戶服務組織通過提供諸如定制產(chǎn)品和服務、現(xiàn)場設計、快速反應、24小時服務、融資服務等個性化專門服務和一體化解決方案，為客戶提供更大價值。