成本改進成果分享計劃！ ——美國德克薩斯銘牌公司成功之道　　如果說，顧客的信任完全是因為他們可以獲得高質(zhì)量的結(jié)果，并且這種信任越來越深，以至于公司可以取消質(zhì)量控制部門，你是否會感到驚異呢？位于美國達拉斯的南俄爾威街的“德克薩斯銘牌公司”（TNC）就是取得這樣成功的一家企業(yè)。　　

    銘牌，即刻有字母的銘嵌在冰箱、電腦、高壓閥門、軍事設(shè)備或各種其它設(shè)備上的一種小金屬牌子。TNC從1946年起就一直制造這類產(chǎn)品。當(dāng)年羅依.克朗諾伏與兩名合作人創(chuàng)辦了TNC，現(xiàn)任總裁是羅依的兒子戴爾。　　提高質(zhì)量的思想并不是在TNC土生土長的，在很大程度上是來自于TNC的一家大顧客——福特.華斯公司提出的“要么這樣做，要么沒生意”的建議。TNC照辦的結(jié)果，就是獲得了顧客的信任。　可觀的利潤損失 　　TNC在提高質(zhì)量上取得了多大成就？1992年剛開始實施SPC（統(tǒng)計過程控制）時，TNC不合格率在帳單上反映是15%——18%，這樣高的比例無疑是利潤的巨大損失。　　在菲利浦.克勞士比協(xié)會指導(dǎo)下開展“零缺陷”的培訓(xùn)，TNC的員工們樹立了“從第一次就把事情做對”的價值觀念，并確定公司目標(biāo)：通過提高質(zhì)量的活動，TNC在1997年將次品率降到3.7%，大大低于本行業(yè)平均次品率10%的水平。　　在這之前，當(dāng)次品率降到5%時，為鼓勵員工們的成功努力，TNC開始實施一項“盈利分享”計劃，既將次品率下降而盈利的一部分作為獎金，分配給所有雇員。　　提高質(zhì)量的成果每天在TNC內(nèi)公布于眾。到1997年底，TNC的員工們把不合格率降到了1%。　質(zhì)量部門的消失　　

    1998年1月，作為公司戰(zhàn)略計劃的一部分行動，TNC取消了質(zhì)量監(jiān)控部門。在質(zhì)控部門被取消的第一個月，TNC的不合格率又下降了0.5%。現(xiàn)在，一個由生產(chǎn)一線的領(lǐng)班們組成的“創(chuàng)新小組”負責(zé)指導(dǎo)這項活動，每隔一周的星期一開會，討論所取得的成功和進一步提高的機會。TNC運營經(jīng)理特洛伊.諾爾頓認為，只有當(dāng)質(zhì)量信息被一線員工所掌握，才會對降低不合格率帶來最大的作用，“因為他們最清楚質(zhì)量發(fā)生了什么問題，什么樣的調(diào)整才是最快最有效的”。　　克朗諾伏說，“人們更愿意傾聽同伴的話，而不是管理層的。在這之前的45年并不成功。現(xiàn)在我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了讓員工們?nèi)プ龉ぷ鳎�而管理層僅提供指導(dǎo)的這種方法的價值。”盈利分配開始執(zhí)行后的五個季度內(nèi)，雇員們共得到20萬美元的獎金，克朗諾伏算，這意味著平均每一位雇員每小時比原來多得1.26美元。　　對TNC來說，這種方法的效果是十分明顯的。1993年有70名雇員，銷售額是300萬美元。1997年只有60名員工，銷售額卻高達500萬美元。　　克朗諾伏以為“員工們的表現(xiàn)相當(dāng)?shù)睾谩薄�無缺陷或者說是免費的　　TNC堅持把注意力集中在“缺陷”上，即始終堅持產(chǎn)品發(fā)運時必須是沒有缺陷的，也必須按時交付，否則這份訂單就免費（不向顧客收取1分錢）。在過去的五年，TNC只有4份訂單是作免費處理的。