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河池/玉林阿米巴咨詢：阿米巴不是聯產承包責任制

一看到阿米巴經營模式，很多人就會說，就是一個計件制和聯產承包責任制嗎，有什么稀罕，我們也會弄。說這句話的人沒有真正了解過阿米巴。
     阿米巴起源于稻盛和夫的京瓷株式會社，這種經營模式造就了三家世界五百強（京瓷，TDDI，日本航空），現在不少中國人在研究這個經營模式，學習這個模式，很多老板也在借鑒。稻盛先生認為，阿米巴的任務有兩個，一是利潤，二是培養領導人。他反對海爾的獎金與部門利潤掛鉤的做法，他認為助長了壞風氣，以結果論英雄，沒辦法長期調動員工積極性。 當人的積極性到一定階段時，再也調動不了，稻盛要求計件而不酬，長期調動所有人的積極性。員工來到你身邊，一個是金錢，二個是面子與尊嚴，金錢激勵到了一定程度是調動不了人的，所以計件與部門單獨核算都是發獎金的參考，還有更多的行為工廠要去激勵。如果一味的計件，大家就什么都不管了，只管簽大單，做大件產品，只管數量不管質量，工廠整體效率反而更低，七姓瑤公司的老板就試過計件計酬的模式，發現所有人員都去拼命的提高自己的收入，簽大單，不服從安排，大家自以為是，反而公司整體利潤很長時間得不到提升，后來他就改了，改成計件而不計酬。部門的利潤與個人的利潤只是發獎金的參考。
     我們80年代推行的聯產承包責任制時，極大調動了農民積極性，農民都富起來了，有飯吃了。而到了90年代末，問題就出來，很多地方不交糧，摳打政府與村委會官員，打學校校長。農民認為他們這么勞累，如果要交糧，交高昂的學費，基本上一年存不了多少錢。為什么會這樣呢？勞動效率低，遠遠比不上美國農場的勞動效率。所以我老家的人說，要種兩百畝田才有錢賺，種個十畝二十畝沒有多少利潤，多了就可機械化，少了沒辦法機械化。  
     阿米巴要求獨立核算，但是必須服從公司的統一經營計劃，統一的價值觀，統一的經營理念，而不是每個部門或每個員工都單打獨斗，不協調，各做各的，這樣公司就亂了，你想拼死拼活的做都沒用，因為別的部門配合不好，不是欠料，就是模具沒來，等等。我有不少客戶試過計件制，效果不明顯，因為基礎管理太差，經常欠料，品質異常，部門協調不順，問題層出不窮，效率一樣的低下。阿米巴有個前提，內部的職責明確，流程順暢，部門與部門之間相互信任，大家的目標統一，相互間能感同身受。
       阿米巴不僅參考部門效率來算獎金，更多的是關心員工的成長與員工的行為。如果行為在努力，在為公司創新，在為公司改變，結果不滿意一樣可得到公司的認可，包括物質與精神，而不是以成果認英雄。部門利潤高了，但是員工沒有成長一樣得不到公司的認同，而且得不到員工的認同，賺錢是老板的事，與我們員工關系不大，我為什么要那么賣命呢？所以公司的存在只是為了賺錢，肯定沒人相應，員工的積極性沒辦法全部調動，到了一定時候就成了一個不可越過的瓶頸。
     聯產承包只是一種形式，真正的目的是調動所有員工發揮最大能量往同一個方向用力，為社會造就人才，為公司贏得利潤。

廣東中歐企業管理研究所 

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阿米巴工廠管理咨詢

更新時間：2014/5/22 17:39:32