二周的美國總部培訓(xùn)結(jié)束了，剛在新的辦公室前坐下，打開電腦的第一封郵件是他的香港上司的，第一句話是歡迎他加入公司，隨后就要求李明開始熟悉公司在中國組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)狀況、團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等,三天后他會(huì)來上海與他討論未來三個(gè)月的工作計(jì)劃,隨后上司的郵件源源不斷撲面而來,雖然李明理解上司需要他迅速熟悉情況進(jìn)入狀態(tài)同時(shí)對(duì)美國公司的快節(jié)奏工作有些心理準(zhǔn)備，但他還是感到了一些壓力。

一個(gè)月過去了，李明對(duì)公司的狀況有了更多的了解。在他以前一共有三個(gè)前任，最短的任期只有三個(gè)月，最長(zhǎng)的也只有八個(gè)月，離開的原因只有一個(gè)業(yè)績(jī)。這是一家比所有美國公司更美國的公司，具有極強(qiáng)的企業(yè)文化和價(jià)值觀，其核心價(jià)值觀："為股東創(chuàng)造利益"是每年公開財(cái)務(wù)報(bào)表的第一頁全球CEO講話中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話，完全徹底地以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，準(zhǔn)確地說主要以短期業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)。所以高薪高待遇不是公司給的，是要自己掙的。但這不是李明所擔(dān)心的，事實(shí)上他相信自己的能力，也做好面對(duì)最糟糕局面的準(zhǔn)備。

三個(gè)月后，李明在三個(gè)月一次的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)會(huì)議上又見到了他的上司，似乎他的笑容比三個(gè)月前少了許多。中國區(qū)的業(yè)務(wù)上季度勉強(qiáng)完成原定的目標(biāo)，但利潤率和庫存水平都不理想，而且行政支出高出去年同期的50%。不過庫存過大是前任留下的尾巴，行政開支過高是因?yàn)檎斜�買馬也在計(jì)劃之內(nèi)，李明也就勉強(qiáng)過關(guān)。

從香港回來后，新一季度的銷售目標(biāo)和計(jì)劃又要開始執(zhí)行了，上司的電話來的更多了，電子郵件、計(jì)劃、各種報(bào)表撲面而來，李明每天要花大部分時(shí)間來處理這些事情，根本沒有時(shí)間去思考、深入市場(chǎng)和拜訪客戶，只有本月銷量、銷售利率、費(fèi)用和庫存這些數(shù)字像夢(mèng)囈一樣圍繞在他的腦海中，甚至連下個(gè)月的工作都沒有時(shí)間考慮，李明感到很不適應(yīng)，完全沒有在以前公司那種得心應(yīng)手的感覺。很顯然與有些急功近利的美國上市公司相比，以前的歐洲家族企業(yè)對(duì)中國市場(chǎng)更有些長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，他開始懷疑跳槽決定是不是錯(cuò)了。

另一個(gè)使李明不適應(yīng)的問題是：目前的這家公司有極強(qiáng)的企業(yè)文化，在全球?qū)嵭薪y(tǒng)一的大客戶第一商業(yè)管理，同時(shí)要求中高級(jí)管理人員每年必須參加總部的培訓(xùn)（李明稱之為洗腦），使之成為公司全球管理的靈魂和基石，并將它應(yīng)用在生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)、倉儲(chǔ)物流、財(cái)務(wù)等所有部門。李明認(rèn)為：雖然公司的商業(yè)管理模式在全球非常成功，其實(shí)中國市場(chǎng)和西方市場(chǎng)很不相同，期望以一招一式打遍天下顯然是不現(xiàn)實(shí)的，但在公司強(qiáng)大的文化中，這種想法在公司的高層看來是很不合時(shí)宜也很另類。