本案例"渠道沖突：更換省總代"的起因來自于原W 省總代理又代理了一個(gè)新的品牌，與總代理的身份有背，可能也違反了雙方的某些約定。廠家的大區(qū)經(jīng)理收回信用撤了其的總代理權(quán)，同時(shí)引進(jìn)和扶持新的W 省總代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司內(nèi)部也完全能站的住腳。但如果你有生意頭腦，你就不會(huì)那么干，除非你另有目的。生意如果是能像1+1=2 那樣有邏輯和正確的答案供我們參考，我們銷售經(jīng)理們都可以回家了。

其實(shí)在商言商雙方應(yīng)更多考慮的是利益，在本案例中廠家高層經(jīng)理人應(yīng)考慮本企業(yè)的根本利益，理性的評(píng)估彼此雙方的實(shí)力，最大限度的爭(zhēng)取自己一方的利益，同時(shí)對(duì)方還能與你繼續(xù)合作；而不是以一個(gè)看似維護(hù)企業(yè)權(quán)益的合理理由作簡(jiǎn)單化處理，更不能意氣用事。
通俗地講：廠家和商家就像牌桌上的對(duì)手，你想贏你得看看手中有幾張王牌，同時(shí)也估計(jì)一下對(duì)手有些什么牌。

王牌一 渠道資源: 若經(jīng)銷商有下線客戶也有渠道鋪貨能力，而廠家受資源所限（如：地區(qū)很偏遠(yuǎn)鞭長(zhǎng)末及；當(dāng)?shù)貨]有銷售隊(duì)伍等）更多地需要利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的資源達(dá)成其銷售的目的。如同本案例原W省總代：一級(jí)市場(chǎng)店大位置好，二級(jí)市場(chǎng)有分銷渠道。此王牌就掌握在原W總代手里，新總代畢竟初來乍道，人生地不熟。

王牌二 物流資源：若廠家受運(yùn)輸成本所限，只能靠大批量的船運(yùn)或火車運(yùn)輸時(shí)，經(jīng)銷商若有中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)同時(shí)又有配貨能力，可向下線客戶零擔(dān)少批量發(fā)貨，經(jīng)銷商的作用也變得不可替代。就是說誰(shuí)有物流配送能力，王牌也掌握在誰(shuí)的手里。

王牌三 資金資源:經(jīng)銷商有經(jīng)濟(jì)實(shí)力，可以擔(dān)保獲得廠家信用或現(xiàn)款從廠家進(jìn)貨然后賒貨給二級(jí)商,分擔(dān)廠家的資金風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榍�道�?nèi)是老客戶，資金風(fēng)險(xiǎn)小。新總代必須有實(shí)力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W總代手里。

王牌四 強(qiáng)勢(shì)品牌知名度大，廠家的發(fā)言權(quán)就愈大，商家不會(huì)輕易放棄這棵搖錢樹，畢竟最終用戶的需求決定一切。本案例中似乎原總代是個(gè)運(yùn)作品牌的高手，不知名的小牌子也被他操作成功過，所以。。。

王牌五 經(jīng)銷商下線客的規(guī)模和特征：大客戶為主，還是零售小客戶為主。如果是前者，容易由內(nèi)部攻破，搞定幾個(gè)下線大客戶就是60-70%的銷量。但如果是后者，廠家不可能跳過總代與一百個(gè)小商小販直接生意往來，因?yàn)檫@樣的服務(wù)成本是所有廠家所不能承受的。分析一下王牌在誰(shuí)的手里？

王牌六 經(jīng)銷商的口碑：個(gè)人在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的威望。這樣的經(jīng)銷商對(duì)其下線客戶有模范帶頭作用，下線客戶非常相信這個(gè)人的眼光和經(jīng)營(yíng)手段，基本上他代理什么品牌其下線客戶就會(huì)跟著做什么品牌，另外經(jīng)銷商人品有時(shí)也影響其下線客戶的忠誠(chéng)度。如本案例原W總代老板觀念新思路多，而且無(wú)論同行還是合作廠家都肯定他的人品和能力。如果真是這樣王牌還是在原W總代手里。