讓品牌運動起來，是企業(yè)運營品牌的有效管理手段之一。我們的企業(yè)家往往做品牌管理時，單一給品牌劃了條線，某個品牌只能定位于高檔產(chǎn)品，但由于市場細分乃至與消費者的選擇有關(guān)，市場往往做不大，而利潤總額上不去，往往會造成眼紅，就出現(xiàn)了高端品牌去做低端市場的事，結(jié)果弄的品牌價值一落千丈，忠實消費者流失，往往得不償失。雅戈爾服飾本來是主導(dǎo)做襯衫的，后來發(fā)展到了西裝、休閑服飾，由于國內(nèi)襯衫品牌多如牛毛，雅戈爾在塑造襯衫的專業(yè)品牌時，走出了漂亮的一步，當時很多人以穿雅戈爾品牌的襯衣為榮耀，可后來雅戈爾卻又耐不住市場份額偏小的寂寞，擴大產(chǎn)品線，就單一襯衫市場，從幾十到上千元價位不等的就達千余規(guī)格，雖然網(wǎng)絡(luò)了大批的低端消費者，但卻流失了眾多的高端消費者。同樣是占領(lǐng)全部市場的服裝大戶，杉杉卻采取了另外一條路子，作為專業(yè)的西裝制造者，杉杉為規(guī)避品牌價值的流失，采取了品牌孵化的工程，先后孵化了10多個品牌，同樣占領(lǐng)了相當?shù)氖袌龇蓊~，而對杉杉本身的價值未造成任何傷害。

　　給品牌屬性分家

　　正如筆者前面所分析的，兩大強勢品牌的聯(lián)姻，必然導(dǎo)致三種可能，而兩者結(jié)合，就必須尋求階段整合，才能出現(xiàn)兩者品牌的水乳交融，達到收購與并購者的最佳期望。

　　聯(lián)想宣布以12.5億元收購IBM的PC部分后，就著手進行了三個階段的整合。第一階段新聯(lián)想將著力兌現(xiàn)對客戶、員工、股東的承諾，包括維護已有的客戶，保持產(chǎn)品領(lǐng)先性、高效的業(yè)務(wù)運作，主動推廣和提升公司品牌，激發(fā)員工的工作積極性。第二階段，新聯(lián)想將著力通過品牌、效率和創(chuàng)新，提升我們的競爭力，包括提升運營效率，提升Think品牌資產(chǎn)，在世界各地推廣Lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績效文化，目標明確的地開發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場。第三階段，通過在選定市場的強勢投入，擴大投資實現(xiàn)公司主動的盈利增長。雖然泛泛的幾句戰(zhàn)略思維，但這給螞蟻吃大象的經(jīng)典案例增添了不少玄機。

　　品牌并購主要使得企業(yè)產(chǎn)生兩大效應(yīng)。一是使得企業(yè)規(guī)模迅速增大，這給急于進入世界500強或者擴大影響力的企業(yè)來說，是個“一口氣吃成胖子”的捷徑。聯(lián)想收購IBM就能以120億美元的銷售進入世界500強。企業(yè)做大形成規(guī)模化生產(chǎn)，必將為企業(yè)實現(xiàn)做強奠定基礎(chǔ)。另外一個直接效應(yīng)是市場需要重新細分，單一企業(yè)經(jīng)營兩大或者更多強勢品牌，需要重新在管理體系上進行調(diào)整。

　　如阿迪達斯與銳步的合作，通過對全球區(qū)域市場的分割，鞏固阿迪達斯在歐洲和亞洲的市場優(yōu)勢，而鞏固銳步在美國的獨特優(yōu)勢，在區(qū)域市場上充分發(fā)揮二者在消費群體中不同的影響力；另外，在品牌訴求上強化阿迪達斯在專業(yè)體育比賽中的知名度和忠誠度，參與盛大的體育盛事，給全球消費者以體育品牌“王者”和體育品牌“專業(yè)戶”的概念，而強化銳步作為體育運動和體育愛好者的個性品牌，把運動、音樂與時尚結(jié)合起來，為好動、好酷的年輕一族營造新銳的文化價值。