下載大部分的質量問題可以用現場—現物的原則，以低成本、常識性的方法來解決(在第2 
章已經說明過了)。管理階層必須在員工之間導入團隊合作的方式，因為員工的參與，是關鍵性的議題。統計質量控制( S Q C )是常在現場被使用的，但是S Q C 是一種用以限制流程變異的工具，而且僅能假定每一個人—特別是管理人員，都能充分理解變異控制的觀念和努力去實踐，才能做得好。有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他S Q C 的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當我步入現場，我發覺沒有一個人了解變異的意義。作業員沒有標準，而且裝配每一件產品的方法都不一樣。有時甚至沒有在指定的場所裝配。在參觀時，機器重復地出故障，產生了許多不合格品。然而，這位管理人員仍以他的SQC 為傲！東京大學教授久米均說過：我認為歐美對質量控制，旨在“控制”質量以符合標準及規格之規定，日本式的特征則是集中在“改進”(改善)質量。換句話說，日本的方式是有系統地持續不斷地去改善。在橫川惠普公司( 
Y H P )裝配線的浸錫流程，質量改善的卓越成就的實例，可以作為此論點的說明。該公司在
1 9 7 8 年到1 9 8 2 年之間，成功地將不合格率從4 000ppm(百萬分之一)降低至3 p p m 。Y H P 的質量改善分為兩個時期：1 9 7 8 ～1 9 7 9 年及1 9 8 0 ～1 9 8 2 年。在這兩個不同時期的質量改善活動，有相當大的不同。舉例來說，在第一個階段時，Y H P 采取諸如此類的行動：改進工作標準、搜集及分析不合格品的資料，導入夾具將流程控制得更好，訓練作業人員，鼓勵質量圈的活動，減少作業員的疏忽的錯誤。為從事此事，Y H P 將現場的督導員及生產工程師，組成一個專案小組以搜集資料，訓練質量員，以及提供技術上的訓練，例如夾具的構造。這些行動協助了將不合格率從原先的4 000ppm 降低為4 0 p p m (參閱圖3 - 2 )，一旦已達成4 0 p p m 
的水準之后，如果要繼續這些活動以進一步獲取成果，則Y H P 必須再往前進，并再改善他們的活動方式同時，必須應用一些新的科技：修正工程標準、改進印刷電路( P C )板的設計以及生產線的布置。同時必須重新設計機器設備以及它的布置，以配合及時生產的觀念。Y H P 的質量圈也一直維持他們的活動，以便對流程獲取更多的了解。他們對流程的持續改善也有很大的貢獻。結果，Y H P 在1 9 8 2 年達到3 p p m 的水準。流程質量改善，第1 階段流水線裝配失敗率夾具改善
操作及檢查標準統一