“以產品為中心”組織生產，使傳統生產管理模式產生如下弊端：

　　一是生產計劃與作業計劃相脫節，計劃、控制力弱。傳統生產管理模式在生產計劃的編制過程中，是以產品為單位進行的，但又由于各生產階段內部的“物流”和“信息流”是以零件為單位的，因此，作為廠一級的生產計劃只能以產品為單位，按臺份下達到各生產階段，即有關車間，而不能下達到生產車間內部。生產車間內部則根據廠級生產計劃，以零件為單位自行編制本車間的生產作業計劃，由于各生產車間的生產工藝、對象和生產作業計劃的特殊性和獨立性，致使各生產車間產量進度不盡相同。而廠級生產計劃是以產品為單位編制的，對各車間以零件為單位的生產作業計劃不可能起到控制作用。這樣一來，協調全廠各車間生產，組織全廠零部件配套的任務便落在了廠一級的生產調度部門身上。因此，生產調度對于全廠的生產組織和控制起到了十分重要的作用。由于生產調度的工作多數是為零部件配套而進行的“救火式的工作”，全憑現場管理人員用非正規的方法來進行調度。

　　二是“多動力源的推進方式”使庫存大量增加。所謂“多動力源的推進方式”，是指各個零部件生產階段，各自都以自己的生產能力、生產速度生產零部件，而后堆到下一個階段，由此逐級下推形成“串聯”，平行下推形成“并聯”，直至推到最后的總裝配，構成了多級驅動的推進方式。由于生產是“多動力源”的多級驅動，加上沒有嚴格有效的計劃控制和全廠的同步化均衡生產的協調，各生產階段的產量必然會形成“長線”和“短線”。長線零部件“渲瀉不暢”進入庫存；短線零部件影響配套裝配，形成短缺件，要下達緊急訂貨指令生產。

　　由此原因使得傳統生產管理模式在生產布局上形成星羅棋布的“湖泊”，即倉庫。各種零部件從上游生產階段流出，進入“湖泊”，再進入下游生產階段，最后進入總裝配生產線。雖然各種零部件的“湖泊”就其功能來說是起調節作用的，“存豐補歉”保證總裝的配套生產。但是，由于上述原因，往往是“長線”越長，“短線”越短，致使各種庫存不但不能起到協調生產、保證生產連續性的作用，反而適得其反，給產品的質量管理、成本管理、勞動生產率、對市場的反應能力等方面帶來極其不利的影響。

　　三是生產缺乏柔性，對市場反應能力低，由于傳統生產管理模式是以產品為單位，按臺份編制生產計劃的。投入一個產品與調整一個產品對整個計劃影響較大，再加上生產系統轉產速度慢，調整費用高等原因，給計劃的修改和調整帶來了很大的困難。在這種情況下，如果為適應市場需求，頻繁調整生產計劃，其后果更不堪設想，往往會使整個生產陷入混亂狀態，使本來計劃控制力就很弱的缺陷更加暴露無遺。