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一個企業的質量問題，往往由錯綜復雜的原因造成，不能簡單歸結為執行力問題，而只有找出真正的根源，才能有效加以解決。一起來聽聽一位質量管理者的告白。

       這是一家傳統的汽車配件企業，產品以鑄造和機加工為主，幾年前這家企業整日被退貨、客訴等產品質量問題搞得焦頭爛額，企業在行業中的排名也在節節倒退。為了解決質量問題，企業曾不惜重金從同行業一家知名的公司挖到一個質量部經理，但一年后也黯然離去。

  這個企業的質量發展過程跟國內大多企業的方式類似：隨著企業規模的增加和市場要求的提高，產品質量問題越來越阻礙企業的發展，開始時決策者希望通過苦口婆心的教育，讓員工能意識到質量的重要性，后來發現效果并不佳；然后開始開始加大檢驗、檢查力度，同時加強了質檢隊伍，處罰力度也在逐級加碼，但隨著時間的推移，部分員工為了不被罰款，開始跟質檢人員"藏貓貓"，甚至有部分員工因為質量處罰導致離職；企業越來越感覺到這種頭痛治頭腳疼治腳的"堵"并不能解決根本問題，就重新找了一家認證機構，對以前的質量管理文件進行了全面的修訂和補充，并且要求所有員工都嚴格按照體系文件運行，但這種完善而又繁瑣的體系程序并沒能維持多久，就再次陷入了質量體系與現實管理兩層皮的宿命；無奈之下，企業不得不祭出了與各級管理人員及員工層層簽訂"質量責任狀"的招數，為了確保其嚴肅性，每個人都必須像楊白勞一樣簽字畫押，結果不久發現，生產效率因此受到了嚴重沖擊，產能尚不足原來的60%，員工收入也大幅度降低，質量過剩的怨言四起……

  筆者在這種現狀下接管了質量部門。在經過深入調查后發現，表面看似產品的質量問題，實則在質量管理之外。例如，企業核心管理者的戰略導向唯利潤為中心，在質量與產量、成本等發生矛盾時，決策者往往更在意的是利潤；而企業的質量管理也只停留在了 "救火"階段，統計分析體系的嚴重欠缺導致結構性問題的一再重復的發生；本來設備管理的滯后已經嚴重影響了質量，但員工維修完后的油污都需自帶洗衣粉解決，事雖不大，可員工邊洗手邊罵娘，又怎么可能及時并用心呵護設備的精良？而且，作為質量基本保證手段的"3定3S"也僅僅停留在了墻上，混亂的現場導致了產品流轉的混亂；質量罰款滿天飛更是導致了員工縮手縮腳、怨聲載道等等。面對這種現狀，經過跟老板多次深入的溝通，最終達成了共識。為了節省篇幅，下面僅談具體的方法。

  主要分四大步：第一步，采取臨時性"應激"措施，給員工以信心和希望，同時讓組織自行產生正面的輿論氛圍；第二步，將以往所有質量問題進行匯總，梳理和解決一些制約質量的客觀因素，并導入質量管理工具的使用；第三步，健全質量管理系統，全面修訂質量管理類文件，做到合理、有效、實用；第四步，將品質管理納入文化系統，并對品保人員進行公開競聘選拔，進而將質量考核納入公司的整體考核系統。在以上每一步中，相應的培訓都同步跟進。

  步驟具體如下：
一、讓組織自行產生積極的輿論氛圍

  首先導入了"質量指標月"、技能比武、質量演講比賽等，通過采取部分短期措施，營造出一種輿論氛圍，然后由表及里，設定出不同階段的質量目標。
  
  如，以各生產車間為單位，將各生產車間的歷史合格率進行統計，然后分別在最高與最低合格率區間，選擇中等偏上的數據作為該車間一級質量目標；同時，將同一歷史時期最好的質量指標作為二級質量目標。因為這兩個合格率大家都曾經達到過，員工會比較有信心。

  然后采取合適的獎勵方式——這將是"質量指標月"成敗的關鍵所在。獎勵最好不要使用獎金，而是采用實物的方式。提前通告所有員工，實現一級質量目標獎勵哪些物品，二級目標會是哪些獎品，讓每個職工都歷歷在目。譬如有5個車間參與"質量指標月"活動，每個車間員工的獎勵，根據本車間目標達成情況發放，其他工序及后勤人員則根據參加活動的車間完成的比例來發放。若過半的車間達到第一級，則非參加活動人員享受第一級的實物獎勵；若過半的車間達到二級指標，則按二級實物發放。其意義在于，能調動起所有員工的積極性和關注度，與生產無關的員工都會兩眼緊盯著活動的車間，哪個員工都不敢懈怠，若哪個車間敢冒天下之大不韙沒能達成，不僅僅內部員工，連其他部門的員工都不會答應，此時參與者將為榮譽而戰，自然可以激發出人競爭的本能。

  "質量月"等活動結束后，要借此契機設定質量進步獎、月度最佳質量獎等流動紅旗，每月進行評比，以推動產品質量的持續改善。

  其實，"質量月"這種短期措施只是一個應急或過渡，目的在于形成一種重視質量的輿論氛圍，但并沒根除產生質量問題的內在原因。
鹽城物業企業ISO9001認證

更新時間：2023/12/14 13:34:59